Il coordinamento

Il coordinamento ha, in un certo senso, un ruolo complementare alla divisione del lavoro, avendo lo scopo di:

• armonizzare le decisioni e le attività degli organi e delle unità organizzative, tra loro e con gli obiettivi dell’azienda;
• assicurare la fluidità delle attività, riducendo al minimo le interferenze e il mancato rispetto dei tempi. 

Il coordinamento è tanto più necessario quanto più i compiti sono complessi ed interrelati e quanto più l’organizzazione è complessa e diversificata.

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Esistono diverse strategie di management:

il management by objectives (Mbo): è una modalità di direzione attraverso la quale il manager e i suoi subordinati individuano le scelte fondamentali dell’azienda e i suoi obiettivi prioritari, stabiliscono le rispettive aree di responsabilità, fissano gli standard per un rendimento elevato, determinano i criteri di comparazione dei risultati; così una volta discussi gli obiettivi e concordati tra manager e ogni singolo addetto, quest’ultimo si assume la responsabilità di impegnarsi per raggiungerli e informare periodicamente la direzione sullo stato di progresso (Brunetta et al., 2002). Secondo Drucker, che è stato il primo a presentare questa tipologia di management, l'efficienza organizzativa può essere raggiunta solo se le prestazioni di tutti i collaboratori sono consapevolmente dirette verso il conseguimento di obiettivi comuni e ben definiti. L’assunto di base è che non può esistere la possibilità di dirigere senza che sia stato prima deciso che cosa si vuole raggiungere. In questo modo, inoltre, si dà piena forza all’azione e alla responsabilità del singolo e nello stesso tempo si progetta un indirizzo comune di sforzi;

il management strategico: concepisce l’azienda secondo una logica sistemica, le cui componenti produttive, commerciali, logistiche, umane sono sempre in relazione tra loro e con il contesto esterno in cui l’azienda opera. Si viene a creare in questo modo una circolarità tra gli input derivanti dalle strategie aziendali, che trasformano risorse e materie in prodotti e servizi, e gli input di ritorno dal mercato, che apporteranno a loro volta cambiamenti nelle strategie. Porter (1987) ha individuato nella catena del valore uno strumento sistemico utile per prendere le decisioni strategiche mirate ad ottenere un vantaggio competitivo per la propria impresa. Al management strategico spetta un duplice compito: gestire le attività correnti dell’azienda e contemporaneamente cercare nuove opportunità, prevedendo i mutamenti, sviluppando l’attività interna attraverso la conoscenza del contesto esterno;

il management operativo: l’insieme di azioni messe in atto dal management e volte al raggiungimento di determinati obiettivi attraverso la cooperazione con il team. Si tratta di un’attività complessa, che richiede la gestione dei costi, del cambiamento, della qualità, delle risorse umane e dei flussi informativi che, solo se adeguati, possono aiutare i processi decisionali (Boutall, 1996);

il management imprenditoriale: lo spirito imprenditoriale si basa su principi che non variano da un’entità all’altra, che si tratti di una società commerciale, di un’istituzione di pubblici servizi o di una nuova impresa. Abbiamo già visto che manager e imprenditori hanno caratteristiche diverse. Secondo Kecharananta e Baker (1999), queste consistono nel fatto che il manager è orientato a garantire ciò che è necessario al mantenimento e all’accrescimento delle organizzazioni esistenti e l’imprenditore, invece, è caratterizzato dalla prontezza nell’individuare nuove opportunità e nel creare nuove strutture.  Ciò che però differenzia queste due figure più di ogni altro fattore è la propensione al rischio, molto più spiccata nell’imprenditore.

E’ possibile stimolare un maggior spirito imprenditoriale nella propria azienda? Secondo Drucker (1986) per ottenere questo risultato, è necessario agire in quattro direzioni:

• stimolando una mentalità aperta all’innovazione e al cambiamento, a tal punto da considerare questi due fattori attraenti e vantaggiosi. L’azienda deve diventare avida di “cose nuove” (Brunetta et al., 2002);
• programmando la formazione necessaria a implementare i risultati. Nell’attuare il cambiamento bisogna illustrare la logica che guida tale processo a tutti coloro che ne sono direttamente o indirettamente coinvolti;
• stabilendo dei metodi organizzativi, retributivi e selettivi che rendano possibile attrarre e trattenere i migliori collaboratori, alzare il livello di motivazione, limitare il turnover, migliorare la comunicazione, incentivare il senso di appartenenza e il coinvolgimento attraverso l’adesione ai valori e alla mission aziendale;
• prestando attenzione a non portare l’impresa fuori dal suo campo di attività, attraverso qualche tentativo d’innovazione sconsiderato.

Gli studi sul management hanno come obiettivo quello di aiutare chi guida le aziende a soddisfare contemporaneamente i bisogni dell’uomo e l’efficienza lavorativa, in uno scenario che vede repentini mutamenti delle condizioni economiche e sociale, e che pone le aziende a dura prova, pressate dall’innovazione tecnologica continua e dall’allargamento dei mercati. Non si tratta dunque di imporre un modello organizzativo piuttosto di un altro, da realizzare ad ogni costo, bensì di favorire lo sviluppo di organizzazioni pronte a prevedere i mutamenti, consapevoli della necessità di continui rinnovamenti e basate su un’interdipendenza dinamica e creativa di persone o gruppi legati da stima e fiducia, capaci di condividere decisioni, obiettivi, responsabilità e controllo.