Il marketing, più che una scienza, è un’arte. Che ha come obiettivo quello di rendere superflua l’attività di vendita. Si tratta di un obiettivo decisamente ambizioso, ma l’essenza del marketing consiste proprio in questo.

A sostegno di questa tesi vi è l’affermazione di Peter Drucker, un’importante studioso del settore, il quale, pur convenendo che una certa attività di vendita sarà sempre necessaria, ritiene che "l’obiettivo del marketing è quello di acquisire una conoscenza ed una comprensione del cliente tali che il prodotto o il servizio si vendano da soli. Idealmente, il marketing dovrebbe avere come risultato un cliente pronto ad acquistare" (Drucker, 1978).

Questa definizione ci fa comprendere perché, dal momento dell’introduzione del marketing all’interno delle aziende, l’attività della vendita, che aveva sempre ricoperto un ruolo di primaria importanza, è diventata una sottofunzione del marketing, e nemmeno la più importante.

Possiamo anche sostenere che in un’azienda, quanto più la divisione marketing sa lavorare bene, tanto minore sarà lo sforzo della rete commerciale, e viceversa.

L’esigenza dell’attività di marketing, e cioè quella di capire e, se possibile, anticipare i bisogni e i desideri dei consumatori, si fece sentire durante gli anni ’70, successivamente agli anni del boom economico, durante i quali la domanda dei beni era superiore all’offerta (anni ’50 in America e anni ’60 in Italia). Durante gli anni ’70, invece, la situazione si invertì, perché, grazie alla diffusione di nuovi e moderni impianti produttivi, il mercato era diventato altamente competitivo, e l’offerta di beni divenne superiore alla domanda.

In uno scenario totalmente cambiato, in cui vi sono stravolgimenti del mercato sempre più rapidi e imprevedibili, le aziende hanno capito di doversi attrezzare per essere in grado di rivedere frequentemente il proprio posizionamento e di saper leggere i "segnali deboli" che provengono dalla società. E, soprattutto, hanno capito di dover rivoluzionare la propria organizzazione interna, passando dall’orientamento al prodotto all’orientamento al cliente.

Tale rivoluzione a 180° è stata definita con il nome di "piramide rovesciata" da Jan Carlzon (1990) e mette al primo posto i clienti e, all'ultimo, il top management.

Che cosa significa, nella pratica, orientare la strategia aziendale al cliente? Capire, ad esempio, che il servizio al cliente non è una semplice funzione all’interno dell’organizzazione, ma un vero e proprio valore, pienamente condiviso da tutta l’organizzazione, e per il quale ogni collaboratore ha la sua parte di responsabilità.

L’ingrediente base per il successo di ogni business è "avere clienti soddisfatti e pienamente ricompensati per il denaro da loro speso" (D’Egidio, 1994).

In un’epoca in cui la parte "hard" o "tech" si dà sempre più per scontata, la sfida competitiva "sarà sempre più legata alla parte soft, ovvero al servizio di assistenza ed al pacchetto di altri plus che costituiranno il vero valore aggiunto, che dovrà essere naturalmente percepito come tale dal cliente." Un servizio cosiddetto "proattivo" - in quanto anticipa e previene le esigenze dei clienti - rappresenta un vero e proprio valore aggiunto per il cliente che lo riceve. Ed è un formidabile strumento di marketing per cogliere l’opportunità di differenziarsi.

E’ fondamentale che le aziende capiscano che l’orientamento al cliente è più importante dell’orientamento al mercato. In Il Global service management, D’Egidio suggerisce che ogni azienda dovrebbe imprimere nella mente dei suoi collaboratori il "credo del cliente".

Lo riportiamo qui di seguito:

IL CREDO SUL CLIENTE

Il cliente è la persona più importante che ci sia.

Il cliente non dipende da noi… noi dipendiamo da lui.

Il cliente non rappresenta mai un’interruzione del nostro lavoro… è lo scopo del nostro lavoro.

Noi non gli facciamo un favore servendolo… è lui che ci fa un favore offrendoci l’opportunità di servirlo.

Utilizzando quest’ottica, si capisce perché anche un "incidente di percorso" quale il reclamo, possa invece diventare un’opportunità per l’azienda. Di più, il cliente che reclama è un vero e proprio alleato, in quanto i reclami:

• evidenziano aree di miglioramento spesso insoddisfatte

• offrono l’opportunità di fornire un prodotto/servizio migliore ad un cliente insoddisfatto recuperandolo

• se opportunamente gestiti, possono rafforzare la "fedeltà della clientela".

Importanti ricerche hanno fornito i seguenti dati:

• 7 clienti su 10 che reclamano ritorneranno se il reclamo verrà accettato in loro favore;

• questa percentuale sale al 95% se il reclamo viene risolto immediatamente sul posto

• un cliente che si lamenta e gli viene data soddisfazione diffonderà la sua impressione positiva ad altre 5 persone (D’Egidio, 1994).

In un’azienda orientata al cliente, coloro che devono esercitare una funzione di guida su tutta l’azienda sono proprio i responsabili del marketing. Essi si coordinano e sovraintendono il marketing management, un processo di attenta analisi e studio del consumatore e del mercato che si articola in quattro fasi:

• pianificazione (planning)

• analisi (analysis)

• realizzazione (implementation)

• controllo (control).

La guida degli uomini di marketing sovrintende sia la fase strategica di redazione del piano aziendale, fornendo i primi dati sui quali verranno elaborati il budget e il piano, sia nella fase esecutiva, poiché tutta l’azienda deve sentirsi protesa verso la soddisfazione del cliente per ottenere un migliore risultato.

L’esito di questo processo troverà la sua applicazione nel determinare il cosiddetto marketing mix:

• la concezione di idee, beni e servizi (product)

• la politica di prezzo (pricing)

• la promozione (promotion)

• la distribuzione (place).

L’obiettivo del marketing management è soddisfare bisogni e desideri del consumatore, e averne in cambio un controvalore destinato a realizzare il profitto dell’azienda.

La figura più caratteristica della funzione di marketing, all’interno di un’azienda, è il product manager, il responsabile di prodotto, che deve costituire l’interfaccia tra le vendite (con relative tendenze ed i desideri dei consumatori finali e dei clienti intermedi) e la produzione. Il product manager ideale possiede sicuramente dei tratti imprenditoriali, perché dev’essere in grado "non solo di suggerire al direttore marketing tutti gli interventi sul marketing mix (qualità, confezione, prezzo, distribuzione e promozione), ma anche di intervenire sulla produzione, pur non avendone autorità gerarchica, al fine di adeguarla alle richieste di mercato, alle quali, pure, deve collaborare. Nella sostanza, il product manager deve possedere, oltre alla più esperta e convinta formazione di marketing, anche buone conoscenze delle tecniche produttive, delle tecniche amministrative (controllo di gestione, al fine di suggerire la politica di prezzo), ma, soprattutto, doti umane che gli consentano di ottenere la collaborazione dei colleghi sui quali non può esercitare una diretta autorità" (Di Stasi, 2001).

Nelle aziende con un’ampia gamma di prodotti vi è anche la figura del marketing manager che coordina i diversi product manager, pur restando sempre alle dirette dipendenze del direttore marketing.

Allo sforzo dell’azienda teso a sviluppare un marketing esterno eccellente, deve corrispondere un marketing interno ancora più attento. Le organizzazioni che attribuiscono la massima importanza al servizio prestano infatti altrettanta attenzione al loro personale, mettendolo al primo posto. Per fare questo è essenziale creare le premesse per un pieno soddisfacimento dei bisogni dello staff, che sarà così nelle condizioni di garantire al cliente esterno ciò che è stato promesso.

L’effetto estremamente positivo sui profitti dell’azienda di un efficace marketing interno è assicurato. Così come sono garanti la perdita d’immagine, di credibilità e di un’enorme quantità di denaro se non si dovesse tener conto di questo fondamentale requisito.

D’Egidio, F. (1994) Il global service management, Franco Angeli, Milano.

Di Stasi (2001) Il marketing, Franco Angeli, Milano.

Drucker, P. (1978) Manuale di management, Etas Libri, 1978.

Kotler, P. (1999) "Il marketing secondo Kotler", Il Sole 24 Ore, 1999.

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