Ritorna al corso di coordinazione e coinvolgimento

Ritorna al corso di coordinazione e coinvolgimento

Nella società odierna vi è una grande abbondanza di idee imprenditoriali innovative, tecnologie e capitali. Ma per mettere in piedi una grande impresa, questi fattori da soli non bastano: l’ingrediente che riesce ad esaltare l’efficacia di tutti gli elementi chiave di un’organizzazione e a creare una benefica sinergia tra di essi è un team affiatato di persone che collaborano tra di loro in maniera organizzata.

Un’impresa che riesce a costituire un gruppo in grado di lavorare bene insieme è destinata a raggiungere il successo.

Quali caratteristiche dovrà avere dunque lo staff per poter formare un team altamente funzionale?

Il membro ideale di un gruppo è colui che è capace di lavorare in modo propositivo, collaborando con tutti i suoi colleghi per riuscire a raggiungere gli obiettivi della propria organizzazione. Affinché questo avvenga, è necessario possedere un alto livello di intelligenza sociale, ossia la capacità di interpretare e gestire le relazioni interpersonali (Goleman, 2001). Nelle imprese moderne, qualsiasi risultato viene raggiunto in modo collaborativo: non c’è più posto per i geni solitari, da nessuna parte.

Tanto maggiore è la complessità dell’ambito in cui un’azienda opera, tanto più è necessario che essa abbia al suo interno individui capaci di collaborare con gli altri, di motivarli, di far funzionare un progetto: essi sono il collante che tiene insieme il gruppo e che rende possibile una sana e produttiva interazione al suo interno.

La capacità di fare gioco di squadra è la caratteristica più importante e ricercata a qualsiasi livello all’interno di un’organizzazione: non solo tra i membri dello staff, ma anche tra i capi delle diverse unità di una stessa azienda. E lo diventerà sempre di più negli anni a venire, "in quanto i compiti da affrontare diventano così complessi che nessun individuo ha tutte le capacità necessarie per portarli a compimento da solo" (Goleman, 2001).

I benefici di un alto grado di cooperazione in un’organizzazione sono notevoli: intensa lealtà al gruppo, concentrazione, passione, fiducia tra le persone, intensa gratificazione emotiva nello svolgere il proprio lavoro, alto morale collegato ad elevata produzione da parte del team.

Per quanto riguarda il morale, è una legge naturale infatti che la produzione e l’umore o la soddisfazione di una persona siano strettamente collegati. Questo vale sia per il singolo che per un gruppo. Una persona produttiva e che svolge bene il suo lavoro è solitamente soddisfatta di se stessa ed ha un morale alto.

Dato che la produttività del gruppo può essere di gran lunga superiore alla somma di ciò che i singoli riescono a fare individualmente, allora è facile intuire come il fatto di lavorare in un gruppo ben amalgamato e altamente produttivo possa generare entusiasmo.

La capacità di far sì che tutti, in un gruppo, siano entusiasti di ciò che stanno realizzando insieme, è il requisito principale di un team leader.

Oltre a tenere alto il morale di una squadra, il leader le fornisce coordinazione, e questa è l’elemento cardine su cui poggiano cooperazione e coinvolgimento.

Gli strumenti di cui si avvale un team leader per coordinare la sua squadra sono molteplici: riunioni, incontri con il team, stesura di piani e dei relativi programmi, direttive…

Qualsiasi azienda, indipendentemente dalla sua complessità, è tenuta insieme dal fatto che tutti al suo interno ne condividono gli scopi. Il leader, ovviamente, per primo, deve essere internamente congruente e allineato con questi scopi per essere considerato degno di fiducia e riuscire a esprimere la vision aziendale con partecipazione e sincerità.

I migliori team leader sono quelli capaci di coinvolgere chiunque, trasmettendo un senso comune di missione, obiettivi e impegni. L’abilità di trasmettere una vision che ispiri e possa servire come forza guida del gruppo è il più importante contributo di un bravo team leader: "un leader carismatico può mantenere un gruppo sulla sua rotta anche quando tutto il resto va a rotoli" (Goleman, 2001).

Una funzione importantissima del leader, nel favorire il coinvolgimento dello staff, è quella formativa: il capo di un’organizzazione deve essere essenzialmente un maestro. Chi lavora, infatti, ha l’esigenza di sentire che con il passare del tempo diventa sempre più competente, altrimenti avverte il desiderio di cambiare azienda.

La presenza di executive che siano anche validi formatori aiuta i dipendenti a dare prestazioni migliori, aumenta la loro lealtà e soddisfazione sul lavoro, porta a promozioni, aumenti salariali e a un più basso tasso di turnover. Dal punto di vista aziendale si tratta di una ricaduta estremamente positiva e importante, dato che per un’azienda il costo reale derivante dalla sostituzione di un dipendente può corrispondere ad un intero anno di paga.

L’attività "formativa" dei leader si esplica nel far da mentori ai propri collaboratori, nel fornire delle valutazioni sul loro operato utili a correggersi, nel riconoscere e premiare i punti di forza e i risultati, nell’assegnare compiti che li stimolino e accrescano le loro abilità. Quest’ultimo punto ha molto a che vedere anche con il processo di delega, e non è un caso: lo scopo principale della formazione dei collaboratori da parte dei manager è mettersi in condizione di delegare (Blanchard et al., 1990). L’essenza del management, infatti, è far fare le cose agli altri. Ma queste persone devono essere disposte ad assumersi dei nuovi compiti o, meglio ancora, dovrebbero essere desiderose di svolgerlo, ed è compito del leader far sorgere in loro questo desiderio.

La delega non ha come unico obiettivo quello di lasciare al manager il tempo per poter svolgere altri incarichi. Certo, anche questo è un aspetto importante ma, ancora di più, lo è l’utilizzo della delega come strumento per accrescere la competenza e la motivazione dello staff. Tuttavia non può esserci delega in assenza di formazione.

La maggior parte delle persone è entusiasta di espandere le proprie abilità, assumersi nuove responsabilità e fronteggiare nuove sfide ma è importante che questo processo avvenga senza che abbiano l’impressione che gli si stiano "scaricando addosso le cose" (Deering et al., 2002). Il leader deve fare in modo che le persone si sentano prese in considerazione per svolgere compiti che li facciano crescere, non per portare a termine lavori noiosi.

Bibliografia di riferimento

Blanchard, K., Oncken, W., Burrows, H. (1990) L’One Minute Manager insegna a delegare, Sperling & Kupfer, Milano.

Deering, A., Dilts, R., Russel J. (2002) Alpha leadership, John Wiley & Sons Ltd, Baffins Lane, England.

Goleman, D. (2001) Lavorare con intelligenza emotiva, Bur, Milano.

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